Dalla Burocrazia alla Telocrazia

Human Resource

Al centro del dibattito amministrativo in questi giorni, nell’ambito della organizzazione degli uffici comunali vi è la vexata quaestio : dirigenti o figure apicali? Mi spiego: al momento non vi sono negli organici degli uffici comunali figure di dirigenti di area e l’amministrazione si trova nella condizione di dover scegliere se assumerne dall’esterno (attingendo da una graduatoria nazionale) o valorizzare le figure apicali, attualmente in organico, affidando loro i compiti di coordinamento e dirigenza delle varie aree.

Francamente non saprei dire quale potrebbe essere la soluzione migliore, se consideriamo che la scelta di ricorrere a dirigenti esterni, in realtà non è tale ma è il risultato della “lotteria” di una graduatoria da cui attingere, mi sento di dare esattamente il 50% di possibilità ad entrambe le scelte di risultare vincenti.
Anzi, per essere più onesto, ritengo che entrambe le soluzioni risulteranno sicuramente fallimentari se non si deciderà di percorrere una via più perigliosa: impegnarsi ad incidere sulla cultura organizzativa degli uffici comunali, in ottemperanza ai desiderata delle riforme della pubblica amministrazione iniziate nel ‘90 con l’introduzione dei principi dell’accesso agli atti e di partecipazione dei cittadini all’iter burocratico e proseguite con i D.l 29/93 sulla razionalizzazione dell’organizzazione degli uffici pubblici e con la legge Bassanini e i decreti Frattini, per venire alle ultime legislature. Tutte queste riforme si proponevano obiettivi importanti, anche se difficili da realizzare in breve, come il mutamento della cultura dell’amministrazione nell’interesse della collettività, il potenziamento tecnologico dei mezzi, la semplificazione delle procedure, la formazione di dirigenti orientati ad una logica di tipo manageriale e non da ultimo la razionalizzazione della spesa pubblica. Ma la cosa più importante di tutte è che forniscono un nuovo quadro normativo di riferimento per la gestione innovativa delle risorse umane negli uffici pubblici, nel quale “un ruolo di primaria importanza è assegnato alla dirigenza pubblica e alla sua capacità progettuale” (Cocozza 2006).

Si comincia a parlare di new public management che secondo alcune ricerche in letteratura manageriale (Jones e Thompson 1997) troverebbe implementazione strategica attraverso il modello progettuale delle “5R”: “ristrutturare, ovvero eliminare dall’organizzazione tutto quello che non contribuisce al valore del servizio fornito alla collettività; riprogettare, ossia riconfigurare le attività piuttosto che adottare soluzioni marginali; reinventare, ovvero sviluppare nuove modalità di produzione dei servizi; riallineare, ossia armonizzare struttura organizzativa e strategia, ed infine ripensare, accelerando i processi di analisi e feedback.” (Cocozza 2003) In sostanza, con questo impianto legislativo di riforme della pubblica amministrazione, si pongono le basi per poter passare da un modello burocratico classico come quello studiato e spiegato da Max Weber in Economia e Società, ad un modello telocratico (dal greco telos insieme di strumenti per il raggiungimento di un fine/obiettivo) (Cocozza 1997-2003; Butera 1987-1990).

Le amministrazioni pubbliche passano da operare in un ambiente di riferimento prevedibile (caratterizzato da: politiche orientate al rispetto formale della norma amministrativa; struttura piramidale e rigida; sistema decisionale basato su scarsa delega, scarsa responsabilità; leadership autoritaria, burocratica; sistema di relazioni sindacali conflittuale, corporativo, consociativo) ad un ambiente di riferimento turbolento (caratterizzato da: politiche orientate al raggiungimento di obiettivi, evolutiva e innovativa; struttura a rete decentrata e flessibile; sistema decisionale basato su delega per competenza e tempestività; leadership partecipativa e professionale; sistema di relazioni sindacali partecipativo basato sulla definizione di obiettivi condivisi).(Cocozza 2006) Chiedo scusa per il tedioso excursus ma, al netto delle classificazioni teoriche, mi sembra possa aiutare a definire chiare linee di intervento possibili ed auspicabili. Per venire alla questione da cui siamo partiti, mi permetto di consigliare al sindaco ed ai nostri amministratori di avere un po’ più di coraggio nell’affrontare questa questione; di non sprecare tempo ed energie sulla scelta di Sophie: dirigenti / apicali; di affrontare il problema alla radice investendo sul cambiamento della cultura organizzativa degli uffici comunali.

Per andare sul concreto: affidate ad una seria società di consulenza in ambito HR l’incarico di studiare la cultura organizzativa dei nostri uffici comunali, fare una valutazione ed un bilancio delle competenze dei nostri impiegati (apicali o dirigenti inclusi, anzi loro per primi) per definire le necessità formative ed una volta definiti con la dirigenza gli obiettivi di cambiamento, attuare le politiche strategiche necessarie al raggiungimento del risultato.

Non mi sembra di proporre una astrusità, moltissime amministrazioni locali si sono mosse in tal senso a cominciare dalla Città di Vimercate che ha riorganizzato il rapporto dell’amministrazione con i cittadini trasformando, attraverso una seria attività formative, degli annoiati e demotivati impiegati che aspettavano la fine dell’orario di ricevimento al pubblico, in consulenti globali per i servizi al cittadino. Per non parlare del comune di San Donà di Piave recentemente inserito nella top ten, insieme ad aziende del calibro di Siemens, di un concorso dal titolo “Buone pratiche HR per competere” indetto da AIDP e Beyond International. Come ormai acquisito, benché non sempre praticato, dalla letteratura manageriale, le famigerate “risorse umane” costituiscono il fattore distintivo e il motivo di successo di un’azienda nel mercato, non si capisce perché dovrebbe essere diverso in una pubblica amministrazione. Credo che così il sindaco lascerebbe alla città una eredità strutturale ancor più grande della azione amministrativa della sua prima giunta: una macchina amministrativa efficiente a prescindere dalle giunte che si succederanno.

* Responsabile risorse umane

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